Ya por fin he conseguido la reunión con el gerente de una PYME gracias a la buena gestión de un amigo, un conocido o de su secretaria. Y le suelto lo bueno de la dirección de proyectos según el PMBoK®, el PMI® y la ISO 21500. Por suerte, una llamada le interrumpe, lo que impide que me diga lo primero que se le ha ocurrido al oír todas estas siglas. Ya tiene la ISO 9000, la 14000, la OHSAS 18000 y hasta la UNE166002 y ¿ahora más? no vamos por buen camino.
Insistiendo en la gestión de Proyectos le pregunto: ¿Ustedes hacen esfuerzos temporales para crear un producto, servicio o resultado único? A esto contesta: “esfuerzos hacemos todos los días y difícilmente llegamos a tiempo, sobre todo cuando son temas que no tienen que ver con el día a día de nuestro trabajo”.
Si llegamos hasta aquí nos podemos felicitar, porque es evidente que tiene un problema y es posible que podamos ayudarle a resolverlo, aplicando nuestras buenas prácticas de gestión de proyectos que he escondido en ese lenguaje críptico solo para iniciados.
Las PYMES como casi todas las organizaciones tienen un plan estratégico que desarrollan mediante proyectos y por tanto hacen dirección proyectos y algunas veces sin saberlo.
Para mí una de las principales característica de los Proyectos de las PYMEs es que el Patrocinador es parte del equipo y es casi siempre el líder, es el Gerente de la Empresa. Esto choca un poco con los roles asumidos en la dirección de proyectos. Y no con la definición: “El director del Proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (PMBoK®)”
Otra cuestión sobre la que no debemos divagar es si la estructura es jerárquica, matricial u orientada a proyectos, en la mayoría de los casos lo normal es que tengan una estructura jerárquica y que esté volcada en las operaciones.
Pues entonces con lo visto, tenemos poco que hacer los directores de proyectos en las PYMEs.
Yo soy optimista y mi experiencia me dice: que sí tenemos cosas que hacer, y más concretamente creo que tenemos la capacidad de ayudar a resolver los problemas que nos ha expresado el Gerente.
Y la forma de colaborar está en el PMBoK®. ¿ En dónde? Yo la veo en las PMOs y más concretamente en las PMOs de apoyo.
Al gerente no podemos irle de nuevo con más siglas, así que debemos hacerle ver que beneficios va obtener con nuestra colaboración:
Son ejemplos de proyectos estrategicos : la implantación de un nuevo sistema o programa informático, la ampliación o nueva construcción de las instalaciones, un nuevo equipamiento, un stand en una feria, la implantación de un nuevo sistema de costes, comenzar a trabajar con un nuevo cliente, etc. Son actividades que se materializan en algo concreto, tienen un plazo fijo de entrega, son únicas, se hace una sola vez y que por eso tienen la incertidumbre de ser desconocidas.
Y cuando hay que realizarlas alguien de la organización debe dedicarle un tiempo extra añadido al tiempo propio de sus actividades dedicado a las operaciones. Dentro de este tiempo está el estudiar y conocer sobre estas cuestiones extras, conocer mercados, buscar proveedores, etc.
En definitiva alguien de la organización va a compartir su tiempo entre la cadena de valor de las operaciones de la empresa y el proyecto durante un periodo de tiempo más o menos largo.
Cuando se oye el comentario “ vaya marrón que me ha tocado, además del día a día ahora esto, me haría falta que me echen una mano porque no sé ni por donde empezar…..”
¿Y como vamos a aportar valor con nuestra colaboración? Para mí va a depender del peso que el proyecto tenga en el know-how estratégico de la empresa.
Si el peso es importante el desarrollo debe ser interno, y la aportación externa de la PMO va a consistir en un “ un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos”. (PMBoK®.) Con nuestras buenas prácticas vamos a ayudar a que la dedicación interna sea más eficiente y el tiempo dedicado sea el mínimo necesario para que el proyecto sea un éxito.
Si el proyecto no incide directamente en el know-how de la empresa como por ejemplo la construcción de una nueva nave, este es un proyecto en el que la colaboración externa puede ser mucho más amplia. La dedicación interna va a ser clara en la fijación de requisitos y la definición del alcance, y labores de seguimiento del proyecto.
¿Cuándo funciona esta colaboración? Cuando realmente se aporta valor. Cuando los recursos se asignan de la manera más eficiente, cuando un esfuerzo puntual no supone un incremento de los costes fijos de estructura, sino que se limitan al tiempo del proyecto. Y se identifica claramente un saldo positivo al contar con la colaboración de un especialista externo, frente a lo que hubiera supuesto retirar recursos de la cadena de valor de la empresa para realizar estas labores.
Como directores de proyectos los beneficios nos resultan evidentes, si tanto lo tenemos interiorizados, debemos ser capaces de trasmitirlos a nuestros clientes.
