Last Planner System versus PMBOK

Estoy introduciéndome en LEAN CONSTRUCTION de la mano de Juan Felipe Pons en un Curso realizado por la Fundación Laboral de la Construcción. Me ha llamado la atención y a veces importunado como PMP®, las referencias que los impulsores de Lean Construction como Ballard y Koskela, hacen del PMBOK® y de los procesos que el PMI propone para la gestión de Proyectos. Se presenta al PMBOK® como un sistema muy rígido que solo considera aspectos parciales de los proyectos y a esto se le contrapone la amplitud de miras que supone LEAN.

De entre las distintas cuestiones voy a centrarme en la herramienta Last Planner System (LPS) propuesta como modelo de Planificación “con cambios fundamentales en la manera como los proyectos de construcción se planifican y controlan”   frente a lo propuesto en el PMBOK®.

Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se superan algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son los siguientes:

• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.
• El desempeño del sistema de planificación no se mide.
• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas de su ocurrencia.

No puede admitirse que estas hipótesis de partida no estén contempladas en el PMBOK®.

El área de Gestión de la Integración del Proyectos incluye los procesos necesarios para tratar el proyecto de una forma unificada e integrada y dentro de este área el proceso 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, incorpora todos los planes parciales, es un plan integral para la dirección del Proyecto.

Está claro que los diferentes planes no son elaborados por un solo profesional sino por el equipo del proyecto y que los interesados son tenidos en cuenta en la planificación. El PMBOK® 5ª edición recoge en el proceso 6.6 Desarrollar el cronograma “.., una vez determinadas las fechas de inicio y fin de una actividad, se encomienda al personal asignado a las tareas la revisión de las mismas y la confirmación de que las fechas inicio y fin establecidas no entran en conflicto con los calendarios de los recursos o con las actividades asignadas en el ámbito de otros proyectos o tareas, “ es evidente que se promueve claramente la participación de todos los implicados.

Hay todo un grupo de procesos dedicado al Monitoreo y Control, con procesos de Control en todas las áreas de conocimiento salvo en Recursos Humanos, por lo que no puede decirse que el desempeño del sistema de planificación no se mide. La medición del desempeño es una de las entradas de todo proceso de control.

El punto 3.6 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control del PMBOK® recoge :

El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:

• Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas.

La propuesta de cambios y recomendaciones de acciones correctivas o preventivas llevan siempre aparejadas un análisis e identificación de las causas. Por tanto, sí que se recoge en el PMBOK® el análisis de los errores de la planificación.

Si nos limitamos a la planificación de las actividades del proyectos en el tiempo, este área de conocimiento tiene los correspondientes procesos: 6.1 Planificar la gestión del Cronograma y el 6.7 Controlar el Cronograma.

El primer elemento del LPS es el Plan Inicial: Plan Maestro, Planificación por Fases y Programa Maestro. Aquí arranca sin que se indique como se realiza este Plan Maestro. Mi reflexión personal es que este Plan Maestro es precisamente el resultado inicial del Proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma, y que todos los procesos previos para la elaboración del cronograma son de aplicación. Recalcando que son entrada a los procesos de planificación, procesos de todas las áreas de conocimiento de la gestión del Proyecto, lo que hace que la elaboración del cronograma no sea una actividad aislada del proyecto, sino al revés, es una actividad que tiene en cuenta todos los aspectos que influyen.

LPS incide con fuerza en la Pull Session donde se realizan la Planificación intermedia y Planificación semanal para la ejecución de las distintas actividades del proyecto. Lo que se planifica en estas reuniones no es el Proyecto, se programa la ejecución de la producción prevista en el Programa Maestro. Se corresponde con lo recogido en el proceso 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: “es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto………El beneficio clave de este proceso es que proporciona la dirección general del trabajo del proyecto.”

LPS incorpora la figura de los “últimos planificadores”, que es el personal que toma las decisiones finales. Estos son los que en reuniones periódicas aseguran el flujo de la producción e identifican las restricciones.

En la Pull Session participan los responsables de ejecutar las distintas actividades del proyecto ya sean medios propios o subcontratistas. Difícilmente se podrá contar con ellos si previamente en procesos como el 6.4 Estimar los recursos de las actividades, el 9.1 Planificación de los Recursos Humanos ó 12.1 Planificar las Gestión de las Adquisiciones no se han identificado claramente quienes son los “últimos planificadores”.

Los “últimos planificadores” van a identificar las restricciones que tienen las actividades para su ejecución y gestionar su liberación para su ejecución. Y será necesario que no sólo conozcan las restricciones naturales de cada actividad, sino también deberán conocer las restricciones del proyecto y estas se identifican en los procesos 4.1 Acta de Constitución del Proyecto, 13 Gestión de los Interesados ó 5 Gestión del Alcance del Proyecto.

El LPS controla el cumplimiento de los compromisos midiendo el Porcentaje del Plan Completado (PPC) e identifica las lecciones de mejora y oportunidades de aprendizaje. Es una forma particular de llevar a cabo el proceso 6.7 Controlar el Cronograma que como se indica en el PMBOK® este proceso “ proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo” . Son salidas de este proceso entre otras: Solicitudes de cambio y Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización. Que son salidas que colaboran en la mejora y aprendizaje.

PMBOK® es resultado de las aportaciones de buenas prácticas contrastadas en la dirección de proyectos, hecha por personas interesadas que dirigen proyectos. El origen del LEAN CONSTRUCTION tiene referencias que vienen del mundo académico.

Desde mi visión de PMP®  es posible aplicar la sistemática propuesta en el PMBOK® en la gestión de proyectos mediante LPS. Y no entiendo que se argumenten críticas al PMBOK para introducir el modelo de gestión LEAN CONSTRUCTION.