“Las organizaciones desarrollan su Estrategia mediante Proyectos”. Creo que esta es una cuestión bastante aceptada. Y en general cada Proyecto tiene su correspondiente responsable, Director de Proyecto. Los más concienciados asumen que el proyecto será exitoso si lo finalizan con el alcance definido y en el plazo y coste previsto.
En las organizaciones no orientadas a proyectos y con gran peso de las operaciones también se realizan proyectos y los responsables de estos, normalmente deben compaginar su tiempo entre las operaciones diarias, y la ejecución del proyecto. Esto puede ocasionar, que bien las operaciones o bien el proyecto, o ambos no puedan ser atendidos adecuadamente, repercutiendo negativamente en la marcha de la actividad o en el resultado del proyecto.
¡Estupendo! Todos de acuerdo, la solución: contratar un Director de Proyectos externo que colabore a la ejecución del proyecto.
Demasiado fácil, porque la teoría puede resultar evidente, pero en la práctica ¿cómo se justifica esto realmente, cuando en el comité de Dirección se están dando los últimos ajustes de las inversiones y gastos del próximo ejercicio?
En el mundo de las organizaciones que manejan presupuestos, la forma de justificarlo es aportando números, euros, evidenciando, que lo que todos pueden admitir es beneficioso, realmente lo es y en cuanto.
Proyectos de construcción
Un caso particular de los proyectos estratégicos en los que invierte una organización, son la construcción de nuevas instalaciones u otros activos, que son ejecutados por personal y empresas ajenas a la organización. En estos proyectos se conoce claramente el fin estratégico de su ejecución p.e. ampliación instalaciones para aumento de producción, sin embargo necesitan una gran dedicación, en la definición del alcance, porque son actividades muy distintas a las realizadas habitualmente.
Tienen un proceso de contratación de diseño y ejecución, muy distinto al realizado por Compras para suministros de las materias primas y servicios de funcionamiento normal.
El control y seguimiento es continuo durante el desarrollo del proyecto con reuniones semanales para tratar sobre temas en los que no son especialistas.
La incertidumbre de los proyectos está especialmente presente en estos proyectos, y la gestión de los cambios es frecuente, a veces con influencia en el alcance, el coste y los plazos.
Costes en un Proyecto
Mal negocio es en el que vas justificando que es barato. Y que me perdonen, si alguien se siente ofendido, por reducir la Dirección de Proyectos a unos apuntes de ahorros marginales. Creo que el valor de la Dirección de Proyectos solo lo saben apreciar aquellos que han sufrido un proyecto no exitoso y han evaluado lo que les ha costado. Y hay otros costes que resultan evidentes, algunos de los cuales he recogido a continuación.
Coste de oportunidad
Costes en los que va a incurrir el director de proyecto y sus colaboradores cuando tiene que dedicar tiempo a realizar trabajos de la gestión del proyecto: hacer informes de estado, actualizar programa de trabajos, seguimiento económico, solicitar ofertas, hacer comparativos, asistir a reuniones de seguimiento con los proveedores, etc. Esta sobre dedicación por encima de lo estrictamente necesario como director de proyecto.
Para un proyecto de cierta entidad este exceso de dedicación puede estimarse en 3 ó 4 h. semanales, que en una semana de 40 h. supone entre el 7,5 % y el 10 % del tiempo del responsable del proyecto.
Retraso en la puesta en marcha del resultado del proyecto
Cuando el resultado del proyecto es un activo que se va a incorporar a la producción, es fácil estimar el coste que supone un día de retraso en su puesta en marcha. Y que a partir de 1 semana esta cantidad empieza a ser un coste significativo a considerar.
Este riesgo de retraso suele considerarse en el contrato con una sanción por demora. Pero no es tan inmediato de aplicar, porque quien soporte la sanción alegará que los retrasos no le son imputables a su trabajo sino a otras circunstancias de otros intervinientes en el proyecto. En estos casos quien mejor tiene documentado y justificado el seguimiento del proyecto es quien va a conseguir la razón.
El seguimiento del proyecto y su documentación es importante para la resolución de posibles conflictos que pueden aparecer. Y esto es más factible cuando quien lo hace tiene conocimiento y experiencia en estos trabajos.
Desviaciones del Alcance
La necesidad de introducir cambios en un proyecto es habitual. Por eso es imprescindible gestionarlos para evitar variaciones en el alcance o en el presupuesto. Y cuando sean imprescindibles que estas desviaciones sean controladas y justificadas.
Los cambios en una inversión estratégica hay que considerarlos en todo el ciclo de vida de la inversión, un ahorro en la ejecución, puede suponer un gran incremento del coste de explotación, con averías y paradas de producción no previstas.
No vea solo los números al final de la obra, intente estimarlos al final de la vida útil del activo.
Riesgos
Los riesgos son inherentes a los proyectos y su correcta gestión está basada en una correcta identificación de los mismos. Tanto los riesgos positivos como los negativos.
La gestión proactiva de los riesgos va a permitir que ante una oportunidad de mejora se den los pasos necesarios para conseguirla y conseguir mejorar el proyecto.
En el caso de riesgos negativos, que hayan sido identificados y considerados, en el caso de que sucedan se estará preparado para su resolución, disminuyendo el impacto en el proyecto.
Los riesgos no identificados, los “Unknown unknowns”, sabemos que están al acecho de los proyectos y su gestión siempre va a ser menos costosa cuando se cuenta con ellos, y unas buenas prácticas para afrontarlos.
Adquisiciones
Cuando el proyecto necesita de un volumen importante de adquisiciones, los procesos de contratación de proveedores, adquiere una especial relevancia. Se hace necesario elaborar los requisitos y especificaciones de las adquisiciones, buscar proveedores, solicitar ofertas, homogeneizarlas y hacer comparativos, para por fin cerrar el suministro y hacerle el seguimiento.
Cuando las adquisiciones son fuera del sector al que pertenece la organización, los procesos se complican. Y no siempre se tiene criterio para valorar las distintas propuestas y los precios ofertados y en cualquier caso son procesos que necesitan dedicación para conseguir cerrar la mejor oferta.
Mejoras de pocos puntos porcentuales son posibles con un conocimiento del sector donde se realizan las compras y una correcta gestión de las adquisiciones.
